困境：
曾經領先的客戶價值主張被競爭對手模仿，大樹本身也逐漸迷失核心價值。在新的產品開發上，也顯露不足。
a. 大樹大量擴增品項可能是一個錯誤：
如果要說HD（Home Depot ）、LOW（Lowe’s）、FND（Floor & Decor）可以對抗Amazon、WMT（Walmart）的成功要素是什麼，那絕對是利基型、一站式、專業諮詢、D2C（Direct to Customers ）的特性。
大樹之所以可以站穩腳步就是鎖定媽媽客群，成為媽媽的健康顧問、讓媽媽一站式購買全家所需的必要產品。然而大樹這兩年為了彌補婦嬰銷售額的下滑、提升產品組合毛利率，積極想要擴張除彩妝之外的醫美產品和醫療器材及照護輔具。這必然使得門市人員對產品的專業知識掌握越來越差、產品的價格競爭力不如大型零售通路，喪失利基優勢。
b. 失敗的OMO（Online merge Offline ）：
大樹管理層的性格很像山姆•沃爾頓，就很”摳”，但不一樣的是山姆的專業經理人總能說服他做先進且重大的投資，包含物流中心、軟體系統、衛星通訊，現在的WMT更是導入了RFID電子標籤、電子貨架卡、無限貨架等等D2C技術。反觀大樹，庫存系統不即時、物流到貨時間動輒一個星期、軟體（APP、官網、ERP、LINE）無串接。
c. 失敗的產品投資：
第五代店的完全失敗，立意良好的OMO在門市人力不足、效益太差、軟體設計不良的狀態下草草收尾。
d. 前景不明的新產品：
大樹在2020提出跨海外（中國開店、大馬通路）、跨品牌（引進日本SUGI藥局）、跨產業（大樹寵物店）。
在2015年大樹就冀希望於陸客可以在回中國之後繼續在天貓上面進行網路購物，然而好景不常，陸客不來了。2024年選擇直接赴中國與漱玉平民藥局合資，希望能在山東開出十家門店。
跨品牌可能是走的最快但經濟效益不明顯的一個嘗試，在大樹門店裡有專屬於SUGI藥局的黑色貨架，然而SUGI在台灣卻沒有知名度，並沒有明顯的獲客功能，更像是一個與SUGI合作採購的功能。謎之操作的是，大樹還在官網上架了SUGI跨境電商平台，同樣商品，價格比在大樹官網上便宜很多，直接網內互打…
