【詹益鑑╱之初創投共同創辦人】

前天,宏碁董事長王振堂因為公司大幅虧損而請辭,震動資訊產業。這則新聞,卻讓我跟這一陣子的食品安全事件聯想再一起。台灣的社會與產業,似乎一直卡在「成本導向」與「規模經濟」的思維上,讓我們的代工轉型品牌之路格外辛苦。

這一陣子,台灣社會顯得很不平靜。

香精麵包跟借殼炒股的事件還沒落幕,塑化劑跟毒澱粉的記憶猶新,一爆再爆的黑心油跟瘦肉精牛肉事件,再度讓人們陷入對食品安全跟廠商誠信的疑慮。

食品業者做生意不誠實固然該罰,影響社會大眾生命健康更該訴諸國家律法。但問題是為什麼這麼多廠商、這麼多上下游業者甘冒被消費大眾唾棄的風險,昧著良心鋌而走險?

有廠商無奈的表示,都是政府規定大宗物資價格不准上漲,在國際原物料不斷上漲之下,所以只好出此下策、摻雜混用。這表面上聽來是藉口,但熟悉台灣產業環境與經濟情勢的人,某種程度上也不得不承認這是其中關鍵之一。

政府為什麼要管制物價?有人說是因為薪資水準停滯,甚至政府帶頭管制薪資(其實22K就是一種定錨效應)這是個基本現實,也無從否認。但是,為什麼台灣薪資倒退二十年、經濟成長率隨著科技製造業毛利率也開始保一保二?

這些年來,在許多場合、許多論壇與演講之中,我不斷地聽到許多專家學者評論:「台灣的產業與經濟問題,就是我們老是在 cost down(低成本策略)。」

好像因為cost down,所以台灣成了鬼島、產業無法升級、經濟成長停滯,大學生畢業即失業、全世界都欠我們一個公平機會。

一年前,我聽過一場精彩的演講,講者有著多年的消費品牌行銷經驗,最核心的幾個觀點是:「『品牌』就是讓消費者『再貴都要買』;品牌就是『帶給消費者想像空間』;當你開始思考cost down的同時,你已經離品牌越來越遠。」

前兩個觀點我非常認同,也很容易找到生動的譬喻。譬如講到時尚,你會想到Gucci、LV、Hermes等高價品牌;想到跑車,你會想到的是Ferrari、Lamborghini、 Porsche;講到美食,你會想到米其林三星餐廳。這些品牌,都是以高價甚至限量著稱,真的是讓熱愛者再貴都要買,也往往帶給使用者無限的想像空間。

第三個觀點,我當時很同意,不過仔細想想,現在又覺得不以為然。其實多數產業的多數品牌,不管是平價品牌或奢侈品牌,也都在進行cost down。

所以,我們看到時尚品牌的皮件與服飾,開始在亞洲生產製作;向來在歐洲生產組裝的高價汽車,也開始把生產基地移往美洲、南非與亞洲;更別說我們所熟悉的消費性產品,尤其是消費性電子品牌,不管是美國、歐洲或日本品牌,幾乎都是在中國或東南亞製造。

等一下,過去這些「代工」、「生產」、「組裝」、「製造」的角色,好像都曾經在台灣對嗎?

我們也曾經因為這樣的角色,身處於全球化與低成本策略的過程中,從加工出口區走到了遍佈全台的科技園區,而獲得巨大的產業價值與經濟成長,不是嗎?

但這些成功的世界知名品牌,無論平價或高價,低成本的策略,似乎也沒有造成品牌的損失,甚至有些公司的營業規模擴大之餘,毛利率還不斷提升。

但是,為什麼我們台灣過去引以為傲的科技製造業,同樣執行cost down策略,產業的平均毛利率,卻從10 % 一路下滑,從「保五保六」變成「毛三到四」,現在跟我們的經濟成長率一樣,在試圖「保一保二」呢?

前天,宏碁公布第三季財報,本季稅後淨損131.2億元,董事長王振堂請辭,並成立變革委員會,由創辦人施振榮擔任召集人。

施振榮先生的「微笑曲線」理論向為人知,帶領宏碁從代工進入品牌,也曾經獲取巨大的成功。台灣的科技製造業,也陸續出現從代工轉型品牌,或者品牌與代工分家的案例。但時至今日,似乎台灣的科技產業品牌,仍不脫離規模經濟的思維,仍然不斷地採用成本導向來經營。

台灣的產業,真的是成也cost down,敗也cost down嗎?

其實,台灣科技製造業的困境,或者整體台灣經濟轉型的門檻,我覺得不是因為cost down(成本過低),而是price down(定價過低)。

所謂的cost down策略,其實是要壓低生產成本與管理費用,從會計的角度,生產成本分為固定(與產量無關)與變動(與產量相關)兩類,並可以細分為原料、人工、費用等會計科目。從提高營業利益與管理效率的角度,cost down是所有企業、所有產業都該追求的方向。

但問題是,在企業中,在產業鏈中,企業經營者(與投資人)把什麼當作成本,把什麼當作費用,又把什麼當作資產與折舊。

我想,台灣過往(尤其是科技製造業,或稱電子代工業)的cost down策略的最大問題,就是把「人力資源」跟「供應商關係」當作「成本」,而非「資產」。

反而在許多傳統產業當中,把人力資源跟供應商關係當資產在投資,所以整個產業具有很深的革命情感:下游廠商財務吃緊的時候,上游會願意支援;下游廠商賺錢的時候,也願意跟上游分一杯羹;同樣的,老闆跟員工關係也是類似的唇齒相依、休戚與共,有福同享、有難同當。

因此,我們過去曾經認為是夕陽工業的紡織業、自行車業,現在卻成了台灣跨越經濟成長困境的領頭羊,自行車業甚至創造了產業聯盟(A-team),捷安特與美利達才是我心目中真正的台灣品牌之光。

此外,成功的國際品牌(也包括上述的台灣品牌之光),不是只會cost down,還投注大量的心力與資源,進行研發與行銷工作,以及改善產品品質與顧客關係。研發與行銷是費用,也需要冒風險,品質管理跟顧客關係維護都是硬底子的辛苦活,但產生的成果卻是最有價值的無形資產與品牌競爭力!

反觀電子代工產業,無論是系統組裝廠,或者是我們曾經傾國之力投資的DRAM、LCD行業,前者面臨嚴重的轉型瓶頸,後兩者則早已成為昨日黃花。除了我們輕忽往上游關鍵零組件與設備產業投資的重要性之外,最大的問題就是,我們不斷地執行cost down策略,而且,僅止於此而已。

彷彿,只要不斷地cost down,不斷地擴充產能與規模,靠著經濟規模的魔咒,市場版圖就終究會是我們的,未來的產業地圖必然有台灣的角色值得存在。

但神話終究沒有發生。

不知道從誰開始,從哪一家廠商開始(追究這個似乎也沒有必要了),台灣的科技製造業開始打破許多傳統產業會有的業內默契,不斷擠壓上游供應鏈的毛利空間,也不斷擠壓內部員工的薪資福利。好像只要搶到訂單,未來就一直會站在我們這邊。

而且,台灣的產官學研各界,包括媒體與政府,還有資本市場,在那些年裡,也全部相信這一套會成功。

是的,我們的確有了幾家成功的資本企業,幾位成功的企業家,數百數千位參與其中而退休的資深員工。

但剩下的是什麼?

被擠壓利用殆盡的上游供應商、外包廠商,還有員工,跟他們岌岌可危的身體健康與家庭關係。

還有,讓許多人看不到未來的台灣。

Cost down不是問題,問題是我們「只會cost down」。問題是我們不敢想、不願意去Price Up!

電影黑暗騎士是一部深沈的作品,劇中大反派角色「小丑」有句名言:「If you are good at something, never do it for free.(如果你很擅長某件事,千萬要收費!)」

同樣的,如果我們真的很會組裝、很會製造,甚至後來我們也很會設計、很會行銷,為什麼我們只敢把殺價的大刀,砍向自己的同胞?

品牌,是帶給使用者品質與品味,是讓消費者再貴都要買。價值創造,才是品牌的核心精神。

Amazon(亞馬遜,全球電子商務龍頭)創辦人Jeff Bezos除了以「長尾策略」突破了傳統由「規模經濟」主導的商務模式(如Walmart與Best Buy),他最有名的觀點就是「投資長期」。

讓我們不要再殺雞取卵,試著投資自己的未來。

有一天,台灣,就會是一個讓自己驕傲的品牌。

共 10 則回應

0
有個問題要先解決...
是先創造出品牌...才能提高價格??
還是先提高價格...才能創造品牌??
在這目前台灣好像依舊是代工/加工居多的樣子(傳產)
傳產算是目前穩定的產業,至於在傳產中創新的部分好像都是技術合作居多
包含在台灣創意的部分,為了能夠迅速的獲利,有不少公司也是將技術層面依據國外品牌來做行銷...
砍成本!?還是砍未來!?
其實...想辦法活下去,還是比較重要!!
0
這問題也是我一直思考的 詹益鑑學長講得很清楚
台灣科技業有種賺快錢的傾向 搶到訂單就好 不太重視品牌經營
韓國倒是很重視品牌經營 在台灣壓著三星打時 人家在默默經營品牌
不只三星 像是現代汽車 十年前還是被當成便宜品質差的韓國車 現在在歐美的品牌形象跟市占率卻越來越好
品牌價值是要長期營造的 但是價值一旦營造起來要輸掉也沒那麼容易 跟慣性定律的概念類似
但是營造品牌是長遠價值 賺不了快錢

SONY的創辦人盛田昭夫在以新型點子收音機打入美國市場時 曾發生過一個小故事
節錄如下 抱歉是簡體的

尽管索尼当时在美国还没有打开知名度,但盛田对自己的品牌十分珍惜。在推销中,有一家大公司特别看好袖珍收音机,张口就说:"如果让我们经销,先订货10万台。"10万台,这简直是令人难以置信的数字。但是,盛田在进一步商谈细节后竟出乎意料地拒绝了这笔利润颇丰的订货。原来,该公司按照惯例都有一个苛刻的附加条件:必须把他们的OEM商标标在袖珍收音机上,而不能用索尼商标,因为他们公司的名字是块金字招牌,有几十年的悠久历史了,而索尼的名字,美国人却几乎是闻所未闻。
  对此,这家美国公司的负责人深感疑惑:"你们为什么不利用我们的好名声赚一大笔钱呢?"盛田却有自己的见解:"10万台的订货量的确很有诱惑力。如果接受这笔生意,索尼的经营现状将会得到很大的改善。但我不能这么做。因为我今天带来的新产品正是为了我们公司的SONY商标在50年后能风行全世界,能像你们的招牌一样成为金字招牌。如果按你们的条件是用OEM商标的话,我的这个梦想就永远不能实现了。"
  几年后,当带有"SONY"商标的收音机、电视机、录像机充斥美国市场时,人们才不得不佩服盛田当年的做法。
0
品牌是長久經營
過程中帶有一定的風險
有很多時候 就白手起家而言
需要些運氣 跟精準的判斷

台灣的代工 不該是停在現在這種狀況
做起來後 就該去營造自己的風格創新或多角化的發展經營

活下去固然重要 但若今天身為決策者 該考慮的 更是企業的永續經營

一方面台灣政府把太多精力放在不該著眼的焦點上了
更現實的民生問題 及企業能不能成為支持政府的主力 這些 反而好像都被模糊掉

不得不說 韓國的產品被台灣工程師嘲笑無用時
幾年後的光景 反而台灣逐漸追趕不上韓國
這些是該檢討反思的

期許我們的國家越來越好 經濟好
政府肯更加扶持企業 而企業也自己爭氣
且該正視台灣人民的所需後
才會是個樂土
而大家便不會持續的用"鬼島"來自嘲
0
大家對這類比較硬的課題還是沒啥興趣碰的樣子(茶)
0
你砍的是成本,還是自己的未來?
標題太棒了
0
之初創投>創辦人Mr.Jamie>支持無給薪實習
這只是我看到第一行的感想

我買東西分三類
必要、想要、爽

所謂的品牌,應該鎖定客群在"想要"與"爽"之間
那客人為何要買你家的牌子
推銷的咩很正、上網比較後等.....
咩可以請麻豆來,花錢的問題不是問題
上網比較後,那應該是你的品牌在這個價位中,CP值很高

那品牌是不是該考慮的是這個部分
賣價-成本=利潤
國小生都會
無法提高賣價就砍成本
這是大部分人的想法

現在科技業日新月異,最應該珍惜的是研發人才
你砍了薪水,人材走了,企業就GG了
現在台灣最悲劇的情況,就是代工業
美國為什麼不自己做 ?
因為美國企業想cost down
美國人吃肉、老闆撈肉渣、員工搶到半碗湯,還要感恩戴德
老闆不可能減少自己的利潤
更加過分的是晶圓代工
"輸入汙染、輸出血汗"
吃力不討好,和大陸、韓國搶訂單(大陸因為污染問題也不太想做了)
開發軟體,台灣輸印度
(國際大廠15年前已經布好局了)
生物科技代工,台灣輸墨西哥與巴西
(因為考慮國際原油持續飆升,十年前國際大廠已分配到離母公司的地區)

我覺得台灣是要找,在世界的定位
食衣住行育樂,人類生活不外乎這些
這些中各小類別,有那些沒人做的,有哪些台灣有優勢的
從中培養品牌,提高價碼,創造利潤才是政府與企業主該思考

幕府的勘定奉行神尾春央就曾說過:「農民像芝麻,越榨越出油。」
企業主可千萬別把下屬當舊時代的農民一樣

BY 暖暖阮經天
0
推樓上
感覺現在台灣老闆的心態就是
員工要步要工作隨便你
反正還有一堆人要搶
薪水隨便給
0
我覺得台灣面臨品牌推動上面的阻礙,除了上述的根深蒂固的一些觀念之外,也有一部分是因為我們是文化上的弱勢吧!
現在世界很多知名的品牌還是歐美品牌,除了品牌發展很久之外,其實也是因為他們是文化相對的強勢地區,讓他們比較有機會輸出他們的文化(品牌也是一個地區的文化啊!)
台灣要做品牌不是不可能,只是要成功經營真的相當不容易,加上其實很多台灣人也不一定會支持台灣自創的牌子(大家可以看看你們衣櫃裡面的服都是什麼牌子?)這也和許多品牌發展順利的國家不一樣。

此外,關於食安問題,我覺得或許可以像日本一樣,發展出"職人"這種專門從事某些技術﹑製造的專業人士,讓消費者有機會選擇更安全的食品。
(就我自己的觀察,食安幾乎是倒一家就倒全部!根本無一倖免!就算消費者願意花錢買安全食物可能也找不到!)

雖然台灣看起來…前途不太光明,但我其實很希望我以後還是可以留在我的家鄉找到工作啊(不想去大陸工作啊!!!
0
B8 其實...我蠻想去大陸工作的耶!!!
B7 大多數的是這樣... 尤其是傳統產業比例很高!!

公務人員:賺不了大錢~餓不死妳
傳產上班:賺不了大錢~加班死妳
科技上班:賺了不少錢~無假可言
服務專業:賺了一點錢~客戶搞死

台灣是寶島~老闆都是寶~員工都會癆~
不死操到辭!!沒辭操到死!!
或許還蠻多人遇到這樣的狀況的~當然遇到好老闆~會有好生活!!

在下~蘇小威~n__n
0

剛好看到...就分享一下~XD

在下~蘇小威~n__n
馬上回應搶第 11 樓...
回應...