基本同意B10 的意見，但可以更深入一點思考［發獎金的意義］： 除非勞動契約有明文寫應發的獎金數額或規則，否則對大部分老闆來說，獎金的目的是希望能激勵員工，包含 1,增加勞動產出效率 2,增加對公司的認同 但對員工來說，獎金必須與自身付出有「對價關係」，否則可能會被視為「公司對員工的評價」。 對價關係可以直接增加勞動付出意願，越即時的獎金的對價關係越強，所以業務人員的獎金很多設計成隔月發，或拿到案子就發，而不是累積到年底。 但這樣的設計問題是，若員工的短期表現不佳，或大環境不景氣，導致獎金不如預期，會直接打擊員工的自信與自我認同，若幾個月內無法恢復，則人員的離職機率就可能上升（儘管可能公司仍認為該人員能力與潛力依舊），造成公司的人才損失。 而獎金若是累積到年底一次發放，則對價關係減弱，評價屬性增加。在員工的認知上，年終獎金會變成用來評價個人的標準，比較自己的年終獎金與其他人的差別，多者為勝，認為公司認同自己。 員工為了獲得更多年終獎金，會使用各種手段，除了努力工作外，還包含努力在老闆面前表現存在感，或將努力集中在年終幾個月前，而領到獎金後反而降低努力。這些不止違背獎金的初衷，也使老闆在評分時感到困擾（因為容易忘記該員工整年的努力，只記得近幾個月前的表現） 這樣設計的缺點也很明顯，“制度上” 老闆無法精準評價員工表現 鼓勵員工多巴結老闆 排除平時就在努力與不善社交的員工 對價關係消失，變成大鍋飯 雖然高額年終獎金，在員工與親戚朋友比較時，能增加員工對自己的評價，又因獎金來自公司，進而增加自己對公司的認同。可一旦公司因不景氣或決策失誤造成獎金不再能維持，則員工在認知上會認為是［公司不重視自己］，於是對公司的認同會快速降低，造成獎金一少就［樹倒猢猻散］的情況，養出能共享福不能共患難的員工，這肯定也是老闆不樂見的。 而若採中間策略，部分獎金馬上發，部分獎金年終發。兩邊都顧及，但兩邊都不討好，因為人的思維慣性就是只比年終，而不會把其他時期的收入加起來比較，所以除非員工夠優秀，不然中間策略下的年終獎金金額是比不上只用年終獎金策略的金額。 但上面其實忘了考慮一個因素，「員工自身的認知水平」，在高認知水平時，員工是能把所有公司福利都累計起來評估，這類人就是會中間策略的獎金制度。而低認知水平的員工就適合馬上發與年終發的策略。 最後，我自身的觀察，雖然大部分的人都自認為自己是高認知水平，但每次在談獎金與公司福利時，都只會講年終，而不會去計算三節與其他福利收入，但公司的總支出並沒有比較少。所以很多公司的三節制度演化成只發幾千元，在年終給一筆大額，也是可以理解的。